1/2 - "LÓGICA" DA "LOGÍSTICA"

“SEMANA GLOBAL DO EMPREENDEDORISMO"

UMA COLABORAÇÃO PARA 

FORTALECIMENTO DO ESPÍRITO EMPREENDEDOR

(NOVEMBRO DE 2014)

     "Basicamente", a Logística tem como "básico", um “planejamento estratégico” de conformidade com os objetivos da administração, de “planejamentos táticos” dos diversos setores da empresa e “sub-planejamentos” de cada um deles, que se constitui no “planejamento operacional”.

            O planejamento é especialmente importante, onde, segundo a própria etimologia da palavra, do latim, “planus”, igual a “chão”, enfatiza a necessidade de se estar com “os pés no chão”, no sentido de se organizar com propostas e metas renováveis segundo a dinâmica do conhecimento e das operações.

            Planejar é elaborar um plano de ação, isto é, fixar um objetivo e definir os meios para atingi-lo.  No âmbito de uma empresa, significa planejar as atividades de crescimento, para um período futuro, nas áreas de produção e/ou comercialização e venda, buscando um retorno “justo” pelo capital investido.

            Ao planejar fala-se em diagnósticos, objetivando obter informações sobre causas e problemas e sobre mudanças que podem ocorrer, na expectativa esperada. Fala-se também em planos projetados e programados.  A palavra projeto vem do latim, de “projectum” de “pro” “diante de”, mais “jactum”, “aquilo que é lançado na frente” e, programa, cuja etimologia grega de “pro” significa “diante de” e “gramma” que significa “letra”, “escrito”, para ser lido e observado por todos. É, a fixação de uma meta e a previsão dos meios mais eficazes para atingi-la.  O projeto, evoca mais a ideia de uma certa figuração visível do objetivo que se pretende alcançar. Assim se fala no projeto de um edifício ou de uma ponte a ser construída. Enquanto que programa designa mais o detalhamento de um plano em suas diversas etapas e a previsão de sua cronometragem, transformado num manual a ser seguido.

ORGANIZAÇÃO

            Organizar significa criar órgãos, dividir os trabalhos atendendo ao quanto diz respeito aos princípios básicos de uma administração científica. Organizar, portanto, as intenções, criar setores, criar centros de responsabilidade. Na empresa, se faz referência à criação de centros de receitas e centros de despesas, cada qual com seu responsável, respondendo pela eficiência e eficácia do seu setor. Para isso é necessário que o homem certo seja colocado no lugar certo e na hora certa, sem paternalismos, visando o zelo pela harmonia através da coordenação dos trabalhos, ou seja: Centros de Responsabilidade.

            Organização quer dizer ordem em nossas ações; e ordem, é estrutura perfeita, disposição conveniente dos meios para obter os fins. Está ligada diretamente à integridade e à ética que andam de mãos dadas. Quando uma se ausenta, as demais perdem poder.

Tudo agora é uma questão de organização. Portanto, para ser grande é preciso ser organizado. Crescer sem melhorar a organização administrativa é aumentar a altura da queda. Para isso, a vida organizacional deve ser uma vida de interdependências e também de Inter confianças.

COORDENAÇÃO

            “Coordenação” significa “ação de ordenar conjuntamente”. É a disposição ordenada e metódica de elementos que se constituem num todo à base de critérios bem definidos, direcionados a um objetivo.

            Na empresa, atendendo a um processo disciplinar, deve existir uma interdependência de trabalhos e, portanto também de setores. Dai, a necessidade de um racional fluxo de informações e documentos, de transmissão de tecnologia, etc., sem se pecar por excessos de vaidades ou extremismos, em face de posições hierárquicas. Assim é que muitas discordâncias e discussões funestas podem ser evitadas com mais moderação e menor suscetibilidade. Nenhum centro deve julgar o seu setor como de prioridade em detrimento dos demais, respeitados os graus de complexidade dentro do processo. Isso é coordenação.

EXECUÇÃO

            Depois de um fluxo de operações bem definido e coordenado em níveis verticais e horizontais, depois das tarefas bem identificadas e delineadas para cada centro de responsabilidade e aclaradas as necessidades de um sincronismo entre elas, também em níveis verticais e horizontais, a metade do trabalho já está feita, parte-se para a fase pragmática do campo empresarial. Na execução deverão ocorrer os fatos reais da atividade a que se propôs dentro do planejamento.

            É evidente que a execução gera toda uma movimentação de pessoas e materiais, segundo um cronograma pré-estabelecido. “No decorrer das atividades de toda ordem, os fatos são registrados seguindo-se as coordenadas do planejamento”.

CONTROLE

            Em termos periódicos e sistemáticos, o controle pode ser feito através da “comparação do planejado com o que foi efetivamente realizado”, tomando-se como base os demonstrativos de ambos os lados. A partir daí são estabelecidas as variações por centro de responsabilidade, para se tomar conhecimento até que ponto o planejamento está sendo seguido e, nesse contexto, se as posições encontradas são positivas ou negativas.

            Se negativas, deve entrar aqui as argumentações dos responsáveis, para que no próximo e curto período subsequente as falhas sejam corrigidas no próprio planejamento e nos meios propostos para se atingir os objetivos, sempre em tempo hábil.

            Percebe-se que “deve existir permanentemente uma preocupação com o aprimoramento e o conhecimento das causas e efeitos, para que no ciclo administrativo, o novo planejamento seja mais ajustado”.

         O sistema “Just in Time”, doravante denominado “JIT”, foi desenvolvido no início da década de 50 na Toyota Motors Company, no Japão, como um método para aumentar a produtividade, apesar dos recursos limitados. “JIT” - “Just in Time”, “No Tempo Certo” significa, que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. Uma empresa que rigorosamente estabelece esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da produção, esse é um estado ideal. Objetivos: eliminar desperdício associado a qualquer atividade que não agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faça necessário ter estoques, estes deverão estar disponíveis imediatamente antes do momento da utilização, assegurando a pontualidade.

            No processo de globalização no qual as organizações estão envolvidas atualmente, a concorrência é imensa, os clientes estão cada vez mais exigentes, os recursos são escassos e mais onerosos. Nesse ambiente, o atendimento aos requisitos de clientes, relativos ao tempo, tornam-se um fator de diferenciação, ou seja: velocidade, pontualidade e flexibilidade. Estoques custam dinheiro parado e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias e refugos. São formas de desperdício e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo.  O conceito de JIT se expandiu, e hoje é uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa.

“KANBAN” (“RECADOS”)

             “Kanban” é uma palavra de origem japonesa que significa literalmente “registro ou placa visível”. O kanban é um sistema desenvolvido por um executivo da Toyota. Em Administração da Produção, significa um quadro com cartões ou paineis eletrônicos que controlam os fluxos de produção ou transportes, permitindo agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia.

            O “JIT” usa o sistema “Kanban”, para retirar as peças em processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funciona como uma “ordem de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário.

            Podem ser "Kanbans" de Produção ou "Kanbans" de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim, que a produção se realize “Just in time” “no tempo certo”. A força de trabalho de hoje pode ser armada com smartphones, retinas  e tablets, mas a abundância de informação ainda acontece em nosso caminho como palavras em uma tela.   Os        e-mails, planilhas, listas de tarefas de texto está em toda parte. O "Kanban" ajuda a aproveitar o poder da informação visual, utilizando notas em um quadro branco para criar uma "imagem" do trabalho. Uma vez que seu sistema "Kanban" está no lugar, torna-se a pedra angular para uma cultura de melhoria, contínua, para medir a eficácia, mediante fluxo de monitoramento, qualidade, produtividade, prazos de entrega, mudança do sistema para melhorar a eficácia. etc.

KANBAN - UM EXEMPLO  VISUAL 

GRÁFICO DE GANTT – UMA OPÇÃO ADICIONAL QUE

PLANEJA, CONTROLA E GERÊNCIA A EXECUÇÃO DE PROJETOS

            Semelhante ao “KANBAN, o “Gráfico de Gantt”, é também voltado para o planejamento, execução e controle. Foi desenvolvido por Henry Gantt 1910, nascido em Maryland, nos Estados Unidos. Henry Laurence Gantt, formou-se em engenharia mecânica em 1884. Após a contratação pela  Midvale Steel, em 1887, o engenheiro mecânico desenvolveu diversas ferramentas de auxílio ao planejamento.

            No ano de 1903 apresentou seu trabalho: “A graphical daily balance in manufacturing”, “Controle gráfico diário de produção”, surgindo daí, o Gráfico de Gantt, que é também um gráfico de barras para ilustrar o cronograma de um projeto.

            “As tarefas de cada membro de uma equipe podem ser visualizadas, assim como o tempo utilizado para cumpri-la”. O empenho de cada membro no grupo pode ser analisado, desde que esteja associado à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela.

            Os intervalos de tempo representando “o início e fim de cada item, podem ser identificados como barras sobre o eixo horizontal do gráfico”.

            Existem diversas maneiras para o desenvolvimento de planilhas. Algumas mais simples, outras mais complexas, mas todas capazes de gerar o mesmo resultado ao definir o “grau da atividade, basta utilizar a criatividade”.

            Também “é possível montar um gráfico de Gantt no Excel”. Basta digitar nas colunas as datas, nas linhas as atividades e preencher a tabela com as cores.

MODELOS DE GRÁFICOS DE GANTT

            Até a década de 50 o mundo ainda sofria a consequência da queda da Bolsa de Nova York em 1929. Foi nessa época que Peter F. Drucker, na sua obra “A Prática de Administração de Empresas”, já falava que cada membro de uma organização contribui de maneira diferente, porém todos em direção a um mesmo objetivo. Cada um deveria dirigir seus esforços no sentido de controlar seu próprio trabalho.

            Nessa mesma ocasião, os Estados Unidos se encontravam diante de um problema para construir um foguete espacial chamado “Polaris”. A situação militar  não podia se submeter a um possível atraso no término da execução.  Dai então foi criado um grupo, encarregado de pesquisar e elaborar um sistema para aplicar na organização e no controle, para que o objetivo fosse alcançado no tempo certo. O tempo inicial era de 5 anos e passou para 3 graças ao emprego desse sistema que recebeu o nome de "PERT", iniciais de “Program Evoluation and Review Technique”,  “Técnica de Avaliação e Revisão de Programas”

            Ainda na mesma época, a Cia E. I. Du Pont de Nemours, estava construindo projetos para fabricação e lançamento de produtos e o tempo teria que ser estimado com a máxima precisão possível.  Dai, surgiu um método bastante semelhante ao PERT, que recebeu o nome de “CPM”, iniciais de “Critical Path Method”,  “Método do Caminho Crítico”.  A partir dai, a aplicação diversa de ambos os sistemas passou a ser conhecida com a sigla PERT/CPM ou REDE
PERT/CPM ou ainda, simplesmente PERT.

Uma empresa, com projeto de crescimento, se prepara para produzir e lançar no mercado, no próximo ano um novo produto, ou seja, por exemplo, um produto de limpeza de uso doméstico. A decisão foi tomada pela gerência dos setores de Marketing, Engenharia de Produtos, em conjunto com o setor de Planejamento Financeiro e membros da diretoria.

            As condições da empresa e do mercado exigiam o lançamento do produto em face da concorrência. A pesquisa feita mostrou a necessidade de se criar impacto com o lançamento no início do ano seguinte e o projeto, dividido em várias fazes, deveria excluir a possibilidade de atrasos.

            O responsável de cada setor envolvido, é consultado para determinar o tempo de execução de sua tarefa, assumindo a responsabilidade, que será  “fiscalizada”  pela “Logística” para não interferir no sucesso do projeto, quando em prática.

            Determinadas as fazes, dos diversos setores, o responsável de cada uma delas especificará as atividade de sua competência, observando a interdependência das tarefas para se atingir o objetivo final, com um trabalho eficiente e racional com estimativas tão precisas quanto possíveis, para se chegar à exposição de detalhes ou seja:

·        Qual a duração do projeto?

·        Quais os tempos mínimos em cada evento? 

·        Quais os tempos máximos em cada evento?

·        Quais as folgas em cada evento?

·        Qual o caminho crítico (sem folga)?

1.    OPERAÇÕES: Sequência das tarefas de forma criativa (a/s) 

2.    SOMA: Sequência da omatória das tarefas (a/s – de 0 a 205) 

3.    DEDUÇÃO: Sequência da dedução das tarefas (s/a – de 205 a 0

4.    FOLGAS: Diferenças entre o resultado das somas  e as deduções em cada  evento. 

 (Ver tabela a seguir)

1. SEGUIR AS ORIENTAÇÕES DA TABELA PARA REGISTRO VISUAL DO TEMPO DAS ATIVIDADES 

2. SOMA CUMULATIVA DOS NÚMEROS DE DIAS DAS ATIVIDADES DE “A” A “S”. NOS PONTOS DE CONCENTRAÇÃO, COLOCAR A SOMATÓRIA DE MAIOR NÚMERO DE DIAS

  

3. DEDUÇÃO DOS NÚMEROS DE DIAS DAS ATIVIDADES DE “S” A “A”. NOS PONTOS DE CONCENTRAÇÃO REGISTRAR A DEDUÇÃO DE MENOR NÚMERO DE DIAS. DEIXAR UM ESPAÇO VAGO PARA A OPERAÇÃO POSTERIOR. (VISUALIZAÇÃO AMPLIADA)

4. COMPLETANDO OS ESPAÇOS VAGO COM A DIFERENÇA ENTRE O NÚMERO SUPERIOR E O INFERIOR.

TRANSPORTE DOS RESULTADOS PARA ACOMPANHAMENTO CONSTANTE 
POR PARTE DOS RESPONSÁVEIS DE CADA TAREFA EM PARALELO AO ACOMPANHAMENTO POR PARTE DO RESPONSÁVEL PELA LOGÍSTICA

Como se pode observar no traçado da rede e dos dados transportados para a tabela, há um todo do planejamento empresarial nas suas diversas esferas ou sejam: “planejamento estratégico, com a definição dos objetivos por parte da alta administração, o planejamento tático elaborado por cada um dos setores onde se encontra implícito o grau de responsabilidade de cada gerente e onde se encontram implícitas também as diversas atividades dos diversos elementos que contribuirão para a execução ou operacionalidade das tarefas táticas”.

                 Isto se constitui no planejamento preconizado no ciclo administrativo onde, a organização se encontra representada pelos eventos e onde, “na seqüência, se evidencia a duração do projeto, o tempo previsto para execução de cada tarefa e o tempo máximo e mínimo seqüencial, num processo de coordenação,  respeitando-se a interdependência dos diversos setores  e a possibilidade de se colocar o plano em execução”.

                

                 Com os registros efetivos, o controle é estabelecido pela comparação do previsto com o real para fins de correção orçamentária. Nesse contexto encontram-se identificadas as folgas, a seqüência de cada evento que não pode ser ultrapassada e a identificação das tarefas críticas, nas quais não se permitem atrasos.

            As diversas tarefas relacionadas com o exercício efetivo e de competência dos diversos setores da empresa, foram relacionadas e submetidas à apreciação de cada gerente que deve estimar “com responsabilidade” o tempo de duração do seu trabalho,  a interdependência das tarefas  classificadas como “eventos”.

 

EXEMPLO DA APLICAÇÃO PRÁTICA DO  PERT/CPM NA ILUSTRAÇÃO DE

UM PLANO ORÇAMENTÁRIO (BUDGETT)

             

            Para ilustrar a elaboração de um plano orçamentário para fins de análise e  feedback antes de sua aplicação num determinado  exercício, citamos como exemplo o objetivo de uma empresa que pretende aumentar o seu mercado  com o lançamento de novos produtos.

            “As diversas tarefas relacionadas com o exercício efetivo de um plano orçamentário  de competência dos diversos setores da empresa, com a participação do responsável pela Logística, foram relacionadas e submetidas à apreciação de cada gerente que deveria estimar “com responsabilidade” o tempo de duração do seu trabalho”.  A interdependência das tarefas  classificadas como “eventos”, a função de cada uma delas, com a determinação estimada de sua duração ficou representada como segue: 

 NOVAMENTE OS MESMOS QUESTIONAMENTOS:

• ·   Qual a duração do projeto?
• ·   Quais os tempos mínimos em cada evento? 
• ·   Quais os tempos máximos em cada evento?
• ·   Quais as folgas em cada evento?
• ·   Qual o caminho crítico (sem folga)

IDEM - UM VISUAL DIFERENTE (CRIATIVIDADE)

A definição de mercado deve considerar o escalpo do negócio e a dimensão do segmento. O escalpo de mercado refere-se à identificação do grupo de consumidores atendidos e os não atendidos. Assim, é comum as empresas estabelecerem os limites geográficos das áreas de atendimento a consumidores e clientes.

            “Uma das maneiras para uma empresa fazer crescer o seu negócio é obter vantagens competitivas ou possuir uma competência distinta da concorrência”. A competência pode ser obtida pelo desempenho ou pela capacidade de atender às necessidades específicas de consumo, e as vantagens competitivas advêm do conhecimento e acesso às tecnologias diferenciadas ou de custo operacionais mais baixos. “Há, no entanto, empresas com maior competência para atender às necessidades do mercado que outras. E essas competências podem ser de diversas origens: capacidade gerencial, capacidade financeira, capacidade produtiva, capacidade de marketing, capacidade de distribuição, imagem de marca, etc., dentro dos princípios da “logística”.

            “Sem um claro direcionamento de crescimento, todos os esforços estratégicos poderão estar perseguindo metas inviáveis ou irrealizáveis”. Uma organização pode definir o escalpo de seu negócio para os produtos atuais e no mercado atual, para novos produtos no mercado atual, para os produtos atuais em novos mercados e para novo mercado com novos produtos.

            Dessa maneira, uma organização pode optar por um direcionamento estratégico que leve em conta os recursos disponíveis e as oportunidades de mercado existentes, atuando tanto com os produtos atuais ou novos nos mercados existentes, como em novos mercados com novos produtos ou ainda com os produtos atuais. “Daí a importância de um Plano Orçamentário”com efeitos “lógicos” e “logísticos”.

        “Budget” é um termo da língua inglesa que significa “orçamento”. É frequentemente utilizado no meio empresarial para designar o orçamento periódico (normalmente anual) feito por uma empresa, onde são inseridas variáveis de custos, receitas e despesas, definindo um plano de contas.

            O “budget” é normalmente o plano base para início da atividade produtiva. Através desse plano estratégico, são traçados os objetivos de venda e produção e se consegue fazer uma previsão das condições financeiras durante o período determinado, bem como um planejamento futuro.

            O “forecast” é a análise real do que foi previsto no “budget”. É uma comparação periódica entre os dados estimados e os dados reais. Caso haja uma discrepância acentuada nessa comparação, a empresa pode definir novas estratégias.

            O processo orçamentário em si, refere-se a tudo quanto diz respeito ao planejamento, coordenação, preparação, controle, relatórios, utilização dos mesmos e qualquer outro aspecto que esteja ligado com o orçamento global, sendo, pois visto como um procedimento administrativo.  Assim, podemos afirmar que o orçamento nada mais é que um plano escrito e detalhado que mostra os próprios planos de uma empresa para o período de tempo abrangido pelo orçamento e os prováveis efeitos que o mesmo terá sobre a empresa.

            Tomando como base as teorias e as experiências vivenciadas de Peter Drucker aliadas ao sistema "PERT", é possível ilustrar esquematicamente e de uma forma bem clara, o funcionamento de uma estrutura organizacional no que diz respeito à “organização, coordenação, execução e ao controle”, para se atingir os objetivos propostos.

            As diversas tarefas relacionadas com o exercício efetivo de um plano orçamentário, de competência dos diversos setores e/ou centros de responsabilidade da empresa, são relacionadas e submetidas à apreciação de cada gerente que dever estimar “com responsabilidade” o tempo de duração do seu trabalho.  A interdependência das tarefas  classificadas como “eventos”, a função de cada uma delas, com a determinação estimada de sua duração

         Encerrado o plano orçamentário, ele é submetido à aprovação da diretoria. Aprovado, no dia 02 de janeiro do próximo ano a empresa estará operando em regime orçamentário. O plano de contas usado na sua elaboração é o mesmo utilizado pela contabilidade. No final de cada mês, ou bimestre ou trimestre, conforme o caso, depois de levantados os dados contábeis, eles são comparados com os do plano orçamentário, para cálculo das variações em valores e percentuais. Estabelecidas as variações, estas serão levadas ao conhecimento da direção, que tomará providência no sentido de se fazer as correções orçamentárias e medidas administrativas, conforme as causas das variações, por parte de cada centro de responsabilidade, sejam centros de receitas, sejam centros de despesas.

            Na seqüência, à título de exemplo, análise de um dos componentes do planos orçamentário (Vendas). Os demonstrativos referentes a cada plano orçamentário, já com os valores orçados, em paralelo aos valores apuradas pela contabilidade. Quantidades e/ou valores entre parêntesis, significam valores que são deduzidos e/ou valores menores que os planejados.

MODELO DE ANÁLISE,  CONCLUSÃO E  RELATÓRIOS

            “É através da Demonstração de Resultados, que se avalia o grau de eficiência do Plano Orçamentário, e daí, a manipulação dos lucros e distribuição aos sócios (dividendos, no caso de uma S.A.), aplicação em novas imobilizações e formas de controle do fluxo de caixa para condução do capital de giro”,. Nela se podem verificar as diferenças entre o que foi planejado e o que realmente aconteceu, na expectativa de Receitas, Despesas e conseqüentemente  do Lucro, que é na verdade, o retorno ou pagamento aos sócios ou proprietários, pelo Capital investido.

            Trata-se da análise comparativa do planejado com o realizado e, nos casos de variações excessivas, tomam-se medidas de correção para que no final do período, não aconteçam casos significativos, que interferem nas expectativas favoráveis. “É quando se tomam decisões que afetam os responsáveis e os corresponsáveis dos Centros de Responsabilidade, ao ponto de serem eliminados, muitas vezes, com a perda do Cargo, quando se detectam negligências, desinteresse e até desonestidade”.  Em princípio, qualquer variação, positiva ou negativa, acima de 10%, indica falha na previsão e merece atenção, no que diz respeito às possíveis causas.

            Um exemplo: A expectativa de “Vendas” era de “$9.314”, entretanto, o valor real foi de “$9.254”, apontando uma variação de $60, representando 0,6% abaixo do planejado. Portanto, menos de 1,0%, o que não chega a ser marcante e mostra bom desempenho do setor comercial e distribuição. Entretanto, verificou-se que um produto vendeu bem a menos que o planejado e o outro, bem a mais. “Mesmo havendo compensação financeira, o assunto merece uma análise, para se definir as possíveis causas”.